Организация проектного управления

Внедрение проектного управления в государственном секторе

Проектное управление в государственном секторе уже перестало считаться новой парадигмой управления, теперь можно с уверенностью сказать, что управление проектами – очередной важный этап формирования культуры управления в госорганах. О подходах и предложениях по внедрению проектного управления рассказывает наш эксперт – ведущий консультант Департамента развития комплексных решений Компании БФТ Илья МОИСЕЕВ.

О ПРОЕКТНОМ УПРАВЛЕНИИ НА ФЕДЕРАЛЬНОМ УРОВНЕ

В Послании Президента РФ Федеральному Собранию от 03 декабря 2015 года была отмечена необходимость создания механизма реализации наиболее важных проектов в государственном секторе. Неудивительно, ведь не зря, начиная с 2004 года (а по сути и раньше), был запущен процесс реформирования бюджетного сектора, ознаменовавший переход к бюджетированию, ориентированному на результат, а впоследствии и к «программному бюджету». Это дало свои плоды – созданы и внедрены организационные механизмы, обеспечивающие связь объемов бюджетного финансирования с показателями результатов деятельности органов государственной власти (местного самоуправления). Настало время для очередного шага, являющегося логическим продолжением реализованных новаций.

В Основных направлениях бюджетной политики на 2015 год и на плановый период 2016 и 2017 годов, утвержденных Министерством финансов Российской Федерации, предполагается продолжение работы по обеспечению проектного структурирования расходов федерального бюджета, в том числе путем внедрения процедур проектного управления. Кроме того, планируется расширение практики реализации мероприятий государственных программ на принципах проектного управления, что предполагает обязательность обоснования выбора форм и механизмов реализации конкретных программных мероприятий.

       В связи с этим встает вопрос: что же такое проект и чем он отличается от программы? Обратимся, как всегда в таких случаях, к продуктам деятельности законодателей.

ПРОЕКТ И ГОСУДАРСТВЕННАЯ ПРОГРАММА – ЕСТЬ ЛИ РАЗЛИЧИЯ?

Согласно Федеральному закону от 28 июня 2014 г. № 172-ФЗ «О стратегическом планировании в Российской Федерации» государственной программой является документ стратегического планирования, содержащий комплекс планируемых мероприятий, взаимоувязанных по задачам, срокам осуществления, исполнителям и ресурсам, и инструментов государственной политики, обеспечивающих в рамках реализации ключевых государственных функций достижение приоритетов и целей государственной политики в сфере социально-экономического развития.

В сфере проектного управления на федеральном уровне в настоящий момент принят ряд документов:

  • Постановление Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации».
  • Распоряжение Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 2165-р (утверждает План первоочередных мероприятий по организации проектной деятельности в правительстве Российской Федерации на 2016 и 2017 годы).
  • Распоряжение Минэкономразвития России от 14 апреля 2014 г. № 26Р-АУ «Об утверждении Методических рекомендаций по внедрению проектного управления в органах исполнительной власти».
  • Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом».
  • Национальный стандарт Российской Федерации ГОСТ Р 54870-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов».

Согласно постановлению Правительства Российской Федерации от 15 октября 2016 г. № 1050 «Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации», проект – комплекс взаимосвязанных мероприятий, направленных на достижение уникальных результатов в условиях временных и ресурсных ограничений, а программа – комплекс взаимосвязанных проектов и мероприятий, объединенных общей целью и координируемых совместно в целях повышения общей результативности и управляемости.

Согласитесь, определение «государственной программы», данное в Федеральном законе № 172-ФЗ, и определение «проекта», зафиксированное в постановлении Правительства РФ, практически идентичны? Безусловно, они очень похожи как формально, так и по своей сути, что лишний раз подтверждает основную идею проектного управления применительно к государственному сектору: проект есть продукт декомпозиции мероприятий программ, а программа есть набор проектов. Фактически начат переход к эффективному менеджменту на оперативном и операционном уровне управления с целью более результативной, продуманной и рациональной реализации государственных программ.

Внедрение проектного управления в государственном секторе

Основная цель внедрения проектного управления – повышение эффективности реализации целей и задач социально-экономического развития.

ПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ: РЕШАЕМЫЕ ЗАДАЧИ И ЛУЧШИЕ ПРАКТИКИ

  • Проектное управление помогает решить следующие задачи:
  • Обеспечение достижения результатов, запланированных органами исполнительной власти;
  • Соблюдение и сокращение сроков достижения результатов;
  • Повышение эффективности использования ресурсов;
  • Прозрачность, обоснованность и своевременность принимаемых решений в органах власти;
  • Повышение эффективности внутриведомственного, межведомственного и межуровневого взаимодействия, а также взаимодействия с подрядными организациями.

В настоящий момент ряд регионов, муниципальных образований, госкорпораций и органов власти федерального уровня уже применяют на практике те или иные инструменты проектного менеджмента. Более того, как показал анализ практики внедрения проектного управления, некоторые из них внесли свою лепту в совершенствование управленческой методологии применительно к государственному сектору: достаточно интересно подходят к нематериальной мотивации участников проектов, применяют инструменты в части ранжирования проектов в зависимости от социальной значимости, уровня сложности и т.д., применяется на практике двухуровневое календарное планирование и т.п. Всё это говорит о том, что проектное управление вполне совместимо с выстроенной системой и организационной структурой государственного сектора и может приносить положительный результат.

Стоит отметить, что с недавних пор организации госсектора получили дополнительную возможность обмена опытом, лучшими практиками, способствующими повышению эффективности работы госорганов: начиная с 2014 года, Аналитическим центром при Правительстве Российской Федерации совместно с Министерством экономического развития Российской Федерации и другими организациями-партнерами* проводится ежегодный конкурс «Проектный олимп», целью которого является поддержать и популяризовать лучшие практики проектного управления в госсекторе. Конкурс проводится по ряду номинаций, и каждый год их становится всё больше, что делает участие в данном мероприятии доступным для более широкого круга участников.

Более того, ежегодно проходят конференции и вебинары, посвященные практике применения проектного управления в государственном секторе, на которых обсуждаются новые проблемы проектного менеджмента в органах власти, способы их преодоления и, конечно же, последние достижения. Так, создана открытая, независимая площадка для общения, обмена и распространения опыта в области эффективного управления проектами, созданы условия для обмена представленным опытом между организациями государственного сектора и иными заинтересованными сторонами.

ПЕРЕХОД К ПРОЕКТНОМУ УПРАВЛЕНИЮ: ОТ ПРОБЛЕМ К РЕШЕНИЮ

Однако есть ряд проблем и трудностей, с которыми сталкиваются на практике при переходе к проектному менеджменту:

  • прежде всего, возникают кадровые проблемы ввиду нехватки проектных специалистов необходимого уровня и «текучки» в органах власти;
  • зачастую новые «правила игры» выполняются «для галочки» ввиду психологической неподготовленности персонала, неготовности руководящего состава к повышению ответственности за принимаемые решения и большей прозрачности процесса их принятия, высокой степени инертности старых систем управления и кардинальности изменений, что, в конечном итоге, может повлечь отторжение инструментов проектного управления в принципе;
  • нередки конфликты «двойного подчинения» в связи с параллельным использованием различных подходов к управлению и др.

Чтобы избежать тех или иных проблем, нивелировать риски и наиболее эффективно и безболезненно внедрить новые управленческие технологии, обеспечить синхронизацию различных инструментов координации и гармонизацию нормативно-правового регулирования, Компания БФТ предлагает к реализации комплекс работ, включающий:

  • разработку модели проектного управления, учитывающую уникальные особенности органа власти, субъекта РФ / муниципального образования, в том числе сложившиеся управленческие традиции и опыт программно-целевого бюджетирования;
  • формирование пакета правовых актов и методических документов, необходимых для бесперебойного функционирования системы управления проектами;
  • создание условий для стимулирования внедрения проектного управления в органах государственной власти субъекта РФ и муниципальных образованиях путем внедрения системы рейтингования и поощрения органов власти, муниципальных образований;
  • проведение работ, направленных на обеспечение взаимосвязи проектной деятельности в органах государственной власти субъекта РФ с приоритетами, целями и задачами социально-экономического развития субъекта Российской Федерации, отраженными в документах стратегического планирования;
  • консультационно-методологическое сопровождение реализации проектов и обучение представителей заказчика базовым знаниям в сфере проектного управления.

Безусловно, наибольший эффект будет получен от реализации вышеперечисленных мероприятий в совокупности с внедрением автоматизированной информационной системы в сфере проектного управления. Данная система обеспечит участников проектного управления:

      1. Эффективным инструментом реализации проектов путем предоставления следующего функционала:

  • управление проектом на всех этапах его жизненного цикла (инициация, планирование, реализация и контроль, завершение);
  • календарное планирование хода реализации проекта;
  • планирование и контроль финансовых затрат, трудовых ресурсов;
  • обеспечение контроля изменений, возникающих в ходе реализации проекта;
  • мониторинг и контроль достижения ключевых показателей эффективности проекта на каждом из этапов его жизненного цикла;
  • подготовка требуемых отчетных форм в процессе реализации проекта и по его завершению.

      2. Актуальной информационной базой для своевременного реагирования на риски проектов путем:

  • создания единого информационного пространства, предоставляющего возможность коммуникации участников проекта, независимо от их территориальной удаленности;
  • гарантирования доступности актуальных данных проекта в режиме 24/7;
  • применения удобного веб-интерфейса, в т.ч. через мобильные устройства.

Стоит отметить, что с 2017 г. Правительством РФ предполагается внедрение системы рейтингования и стимулирования регионов в части эффективности проектного управления, поэтому вопрос внедрения проектного управления откладывать в долгий ящик тем более нецелесообразно.

Безусловно, прежде чем совершить столь важный шаг и перейти к использованию новых управленческих технологий, не говоря уже о создании и внедрении автоматизированной информационной системы, учитывающей особенности индивидуального методологического подхода, стоит задуматься об особенностях тех или иных инструментов проектного менеджмента и их применимости в конкретной ситуации.

14.02.2017

(по материалам сайта Компании «Бюджетные и Финансовые Технологии» www.bftcom.com)

4 ответов

  1. admin

    Информационный блок открыт для комментариев.

    • admin

      Информационный блок открыт для комментариев.

      • Админ

        Информационный блок открыт для комментариев.

  2. admin

    Очень интересная и познавательная статья.

Leave a Reply